案例：老王的培訓(xùn)計劃為什么遭到否決?

　　aab公司是一家專業(yè)生產(chǎn)手機、掌上電腦等電子產(chǎn)品的公司，由于管理得當(dāng)，經(jīng)營有方，公司近幾年一直以近100%的速度在迅速發(fā)展。公司張總非常重視人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)，公司的技術(shù)骨干和管理干部，都是公司自己培養(yǎng)出來的。

　　培訓(xùn)部經(jīng)理老王去年由于在員工培訓(xùn)工作中成績突出，被評為年度“明星員工”。老王的工作熱情高漲，元月份就開始著手培訓(xùn)需求調(diào)研工作。老王從以下途徑得到了培訓(xùn)需求信息：

　　(1)上年度公司培訓(xùn)工作實際開展情況;

　　(2)利用培訓(xùn)需求調(diào)研表，對公司內(nèi)員工的培訓(xùn)需求進(jìn)行了調(diào)研;信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　(3)對人力資源部提供的上年度各部門績效情況進(jìn)行了分析，查找了績效不佳的原因;

　　(4)考慮了員工的職業(yè)發(fā)展。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　根據(jù)這些信息，老王認(rèn)真制定了新一年度的培訓(xùn)計劃，然后信心百倍地遞交張總審批，并等著張總的贊揚。

　　“老王，我們公司是做什么的?”沒想到張總看完了培訓(xùn)計劃，突然問了這樣一個“簡單”的問題。

　　“專門生產(chǎn)手機、掌上電腦等電子產(chǎn)品的呀!”老王感覺有些摸不著頭腦。

　　“那么，公司今年將要做什么?”張總繼續(xù)追問。

　　“今年計劃在原有兩個主導(dǎo)產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，斥資50億興建筆記本電腦生產(chǎn)基地。”老王脫口而答。

　　“如果我們要投產(chǎn)筆記本電腦的話，這方面的核心人才從哪里來呢?”

　　“我們公司一貫堅持人才要自己培養(yǎng)…”老王聲音變小，頭上開始冒汗，暗自后悔：自己怎么能把這么重要的一項內(nèi)容給忘了呢!

　　分析：

　　聚集績效目標(biāo)――確保培訓(xùn)的 “前瞻性”

　　老王遇到的關(guān)鍵問題，就是培訓(xùn)計劃與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，與公司層、部門層、崗位的績效目標(biāo)期望值脫節(jié)，使得培訓(xùn)缺乏了前瞻性。

　　當(dāng)公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、組織運作模式等發(fā)生重大調(diào)整時，培訓(xùn)經(jīng)理更要站在公司層的高度，優(yōu)先考慮公司前瞻性的培訓(xùn)需求，并據(jù)此制定培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)經(jīng)理應(yīng)從人力資源部掌握新一年里公司、部門乃至重要崗位的關(guān)鍵績效目標(biāo)設(shè)立情況，并根據(jù)目標(biāo)要求，重新梳理每個崗位的勝任素質(zhì)能力模型。明確要達(dá)成預(yù)期的績效目標(biāo)，需要任職者具備什么樣的人才素質(zhì)?與現(xiàn)有人員的素質(zhì)的主要差距是什么?從而明確現(xiàn)有人員需要補充哪些知識?哪些技能?需要進(jìn)行哪些工作歷練?觀念、意識上要有怎樣的轉(zhuǎn)變?只有從這種角度分析得出的培訓(xùn)需求、設(shè)計的培訓(xùn)課程才會滿足企業(yè)和人員發(fā)展的要求。在培訓(xùn)實施后，再來評估受訓(xùn)群體相對于績效目標(biāo)的勝任能力提高多少，還存在哪些差距，以便發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需求，培訓(xùn)工作就形成了一個封閉的循環(huán)，也只有這樣的培訓(xùn)工作才能真正為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成提供強有力的保障。

　　老王僅對去年的績效不良原因進(jìn)行了分析，卻沒有預(yù)見到新任務(wù)對員工勝任能力的挑戰(zhàn)，以及基于這種需求分析的培訓(xùn);那么他所設(shè)計的培訓(xùn)內(nèi)容必然是經(jīng)驗式或在往年基礎(chǔ)上修修補補，哪兒問題出現(xiàn)的最頻繁、最嚴(yán)重，哪兒就優(yōu)先安排、匆忙實施;老王僅對員工層面的培訓(xùn)需求做了調(diào)研，卻忽略了公司戰(zhàn)略重點的轉(zhuǎn)移，從而使精心制作的培訓(xùn)計劃偏失了方向;這也是許多企業(yè)的培訓(xùn)經(jīng)理常犯的一種錯誤。

　　樹立績效標(biāo)桿――確保培訓(xùn)高“針對性”

　　小劉和小張在一年前同時應(yīng)聘進(jìn)入一家erp軟件銷售公司做客戶經(jīng)理。公司對他們的要求是每天不少于20個客戶溝通電話，每周不少于5家客戶上門拜訪，每月至少成交一筆業(yè)務(wù)。小劉和小張工作都很認(rèn)真、勤奮，溝通能力也基本不相上下，但半年下來，小劉的業(yè)績明顯好于小張;一年后，小劉的業(yè)績已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過小張。小張心里壓力很大，工作也更加努力，但業(yè)績?nèi)匀慌腔膊磺啊＝?jīng)理經(jīng)過長時間的觀察和分析，終于發(fā)現(xiàn)小劉業(yè)績優(yōu)秀的奧秘。經(jīng)理據(jù)此成功經(jīng)驗，和小張一起制定了一份非常詳細(xì)、具體的行動改進(jìn)計劃，小張經(jīng)過兩個月的實踐，業(yè)績終于有了起色。

　　通常對于績效結(jié)果的分析，一般局限于比較實際績效與預(yù)期績效的差距，從而找到績效不佳的人員或部門，然后對這部分群體進(jìn)行重點培訓(xùn)與輔導(dǎo)。這種培訓(xùn)需求分析方法可以比較準(zhǔn)確地找到受訓(xùn)群體，卻難以準(zhǔn)確地找到他們績效不良的真正因素。比如對于上述案例中的客戶經(jīng)理，單純從財務(wù)報表和績效考核結(jié)果來看，一時很難得知小張究竟是業(yè)務(wù)知識不熟、還是銷售技巧不高。

　　基于內(nèi)部績效標(biāo)桿的業(yè)績分析，就比較容易找到員工業(yè)績不良的細(xì)微之處的差別，從而針對這細(xì)微之處的差別進(jìn)行培訓(xùn)，可以大大提高培訓(xùn)的效率。內(nèi)部績效標(biāo)桿建立的方法是將崗位技能模塊化，然后對公司內(nèi)部優(yōu)秀員工的成功經(jīng)驗進(jìn)行深層次挖掘，樹立業(yè)績優(yōu)秀的技能模型，進(jìn)而為員工設(shè)置技能標(biāo)桿。這種技能模型可能來自于一名優(yōu)秀員工，也可能來自于多個優(yōu)秀員工的組合。

　　上述案例中的兩名客戶經(jīng)理的共同之處是每天打了同樣多的電話，每周拜訪了同樣多的客戶，且溝通能力也不相上下，但最終的業(yè)績結(jié)果卻大不相同。經(jīng)過深度挖掘，發(fā)現(xiàn)小劉在客戶開發(fā)過程中做了更細(xì)致的工作：首先他對溝通聯(lián)系的客戶企業(yè)進(jìn)行了精心選擇，重點開發(fā)購買能力強、對規(guī)范管理較重視的大企業(yè);其次他會想方設(shè)法探問到企業(yè)副總以上高層人員的手機或辦公室電話，直接與有決策權(quán)的人進(jìn)行溝通;再次他對重點客戶建立了一份非常詳細(xì)的檔案資料，記錄了客戶的生日、性格特點、愛好、主要閱歷、重大成就、甚至開會、出差時間。根據(jù)這份詳細(xì)的客戶檔案，小劉總會不時失機地在恰當(dāng)?shù)臅r候與客戶保持不斷的聯(lián)系。一聲問候，一個短信，小劉細(xì)致入微的營銷方式使他結(jié)交了許多朋友，業(yè)績自然也就愈做愈好了。正是這種工作方式上的差異，導(dǎo)致了小劉和小張業(yè)績上的差距。通過將優(yōu)秀員工這些成功的行為方式總結(jié)、提煉出來，樹立績效標(biāo)桿，在企業(yè)中學(xué)習(xí)、推廣，可以為提高員工績效提供非常有效的方法。

　　基于外部績效標(biāo)桿的業(yè)績結(jié)果分析，則為企業(yè)培訓(xùn)工作提供了一個以外部導(dǎo)向為基礎(chǔ)的全新思路。這種培訓(xùn)的內(nèi)容更加寬泛，直接涉及到組織核心能力培育，需要不但需要培訓(xùn)部門的強力組織，更需要公司高層及公司各部門的積極參與支持。企業(yè)可以通過資料收集、比較分析、跟蹤學(xué)習(xí)，樹立學(xué)習(xí)、追趕的目標(biāo)，進(jìn)而重新設(shè)計、優(yōu)化產(chǎn)品、改進(jìn)服務(wù)模式和工作流程等一系列程序，完善員工知識結(jié)構(gòu)，提升員工的整體技能。與樹立內(nèi)部績效標(biāo)桿相比較，著眼于外部績效標(biāo)桿的組織培訓(xùn)，使得企業(yè)眼界更寬、思路更開闊、競爭意識更強烈，為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)提供了便有效的保證。