許多人都在做創(chuàng)業(yè)的美夢，于是每年都涌現(xiàn)出不計其數(shù)的新創(chuàng)企業(yè)。然而，在創(chuàng)業(yè)大軍中成功者甚少，失敗者居多，某些新創(chuàng)企業(yè)甚至未見天日就夭折在搖籃里。為什么創(chuàng)業(yè)如此艱難呢？
因為創(chuàng)業(yè)者面臨的各種各樣的選擇和難題，可能會使成熟企業(yè)的經理人也感到驚慌失措。
本文作者阿馬爾·拜德是哈佛商學院的副教授，一直在從事創(chuàng)業(yè)問題的研究。他通過對數(shù)百家新創(chuàng)企業(yè)長達8年的觀察，為創(chuàng)業(yè)者提供了一個框架以及相應的經驗法則，目的是想幫助他們分析自己所處的環(huán)境，認清他們面臨的眾多機會和眾多問題的輕重緩急，并對企業(yè)發(fā)展前景做出理性的判斷。阿馬爾·拜德的這個框架主要包括前后緊密相連、循序漸進的三大問題： 我的目標是什么？我的戰(zhàn)略正確嗎？我有能力實施這些戰(zhàn)略嗎？其中，每個問題又包含若干個小問題。
首先，一位創(chuàng)業(yè)者的個人目標和他的企業(yè)的目標之間有著難解難分的聯(lián)系，因此 在確定企業(yè)目標之前，創(chuàng)業(yè)者必須對自己的個人目標一清二楚。如果創(chuàng)業(yè)者停下腳步想一想，大多數(shù)都能夠確定一些非常具體的目標。例如，他們可能是為了有機會試驗一種新的技術，為了追求自己喜歡的生活方式，或者為了建立一家可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)。當創(chuàng)業(yè)者明確他們的個人創(chuàng)業(yè)目標后，他們還必須回答這樣幾個小問題：我需要建立什么樣的企業(yè)？這樣的企業(yè)要承擔什么風險、做出什么犧牲？我能接受那樣的風險和犧牲嗎？
其次，創(chuàng)業(yè)者必須制訂正確的戰(zhàn)略。很多人創(chuàng)業(yè)的目的是為了抓住某個短期內的機會，沒有考慮長遠的企業(yè)戰(zhàn)略。對于一家新創(chuàng)公司來說，制訂一套完善的戰(zhàn)略比解決聘用問題、設計控制系統(tǒng)、確立上下級從屬關系或者確定創(chuàng)始人的角色等事項更為重要。要確保企業(yè)戰(zhàn)略的正確性，創(chuàng)業(yè)者應該定期讓他們的戰(zhàn)略接受如下問題的檢測：公司的戰(zhàn)略明確嗎？這項戰(zhàn)略能帶來可觀的利潤和企業(yè)的成長嗎？這項戰(zhàn)略能持久嗎？我的發(fā)展目標是太保守還是太遠大？信息源:汕頭人才網_www.strcw.cn_雄鷹標志
最后，是否有能力實施制訂好的戰(zhàn)略也許是創(chuàng)業(yè)者最難回答的問題。很多新創(chuàng)企業(yè)之所以夭折，就是因為創(chuàng)業(yè)者不能有效地實施他們自己制訂的戰(zhàn)略。因此，即使創(chuàng)業(yè)者有了一個完善的戰(zhàn)略，也不能保證企業(yè)一定能取得成功。如果他們不在人才招募、融資、組織基礎設施方面進行投資，以及培養(yǎng)與戰(zhàn)略匹配的組織文化等方面下功夫，創(chuàng)業(yè)者還是無法取得成功。要正確評價自己實施戰(zhàn)略的能力，創(chuàng)業(yè)者必須從資源、組織的能力以及個人角色這三個方面進行評估：我有所需的資源與關系嗎？組織有多強大？我能勝任我的角色嗎？
如果發(fā)現(xiàn)自己不能勝任角色，創(chuàng)業(yè)者就必須考慮個人在企業(yè)中的角色轉換。當然，如果想創(chuàng)辦小型企業(yè)，親自承擔所有重要任務的創(chuàng)業(yè)者無須轉變角色。例如，在個體服務公司，合伙創(chuàng)始人經常是從創(chuàng)業(yè)直到退休，一直在和客戶打交道。然而，當一家新創(chuàng)企業(yè)成長為能獨立生存的實體時，就要求創(chuàng)業(yè)者扮演新的角色。一位專家建議，創(chuàng)業(yè)者角色的轉變應經歷4個步驟：從親自干活起步，到教會別人如何干，再到規(guī)定想要取得的成果，最終是全方位的統(tǒng)籌安排。信息源:汕頭人才招聘網_www.strcw.cn_雄鷹標志
創(chuàng)業(yè)者還應該居安思危，要有一種強烈的危機感。因此，作為一個合格的創(chuàng)業(yè)者，他們必須經常“充電”，學習新的技能和知識，而且還要不斷地反問自己：我要到哪里去？我怎樣才能到達那里？
你是創(chuàng)業(yè)者么？你對阿馬爾的三個問題如何回答？ 我的目標是什么？我的戰(zhàn)略正確嗎？我有能力實施這些戰(zhàn)略嗎？
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